Os gigantes andam de ônibus e eu posso provar

# Os gigantes andam de ônibus e eu posso provar

Eu gosto de uma boa tecnologia. Mas gosto ainda mais quando ela consegue chegar a quem precisa dela.

Por isso, quando li que quase metade da receita da Anthropic passava pelos canais de outras empresas, minha primeira reação não foi enxergar uma fraqueza. Foi pensar: até os gigantes pegam ônibus.

Em reportagem publicada em 29 de setembro, a Reuters revelou que **47% da receita da Anthropic em 2025, aproximadamente US$ 2,16 bilhões, passou pelos marketplaces de nuvem da Amazon e do Google**. Os números vêm de um prospecto confidencial de abertura de capital consultado pela agência.

A participação desses canais havia sido de 11% em 2023 e 32% em 2024. Portanto, não estamos falando de uma venda eventual por um parceiro, mas de uma parte crescente da distribuição da empresa.

A Anthropic desenvolve o Claude. Mesmo assim, aproveita caminhos construídos por outras organizações para vender.

Eu não vejo contradição nisso. Ter capacidade para desenvolver um produto não significa que seja vantajoso construir, sozinho, todos os meios necessários para distribuí-lo.

O ônibus, nessa história, é o canal que já passa onde o cliente está.

Um produto excelente ainda precisa chegar ao comprador

A própria Anthropic apresenta essas parcerias como uma vantagem: elas permitem alcançar clientes que já utilizam as plataformas de nuvem, aproveitando redes comerciais difíceis de reproduzir individualmente.

Existe uma diferença entre alguém precisar da sua solução e estar disposto a mudar a maneira como compra tecnologia para contratar você.

Imagine uma empresa que já utiliza um fornecedor, tem uma equipe familiarizada com ele e processos de contratação estabelecidos. Oferecer uma nova capacidade por esse caminho pode ser mais conveniente do que exigir que ela comece outra relação do zero.

O Claude, por exemplo, está disponível no Amazon Bedrock, serviço da AWS pelo qual empresas podem acessar modelos para construir aplicações de inteligência artificial. O produto é da Anthropic; uma das maneiras de utilizá-lo passa pela infraestrutura da Amazon.

Para mim, isso deveria provocar uma pergunta em quem está empreendendo: **por que eu exigiria que o cliente viesse até mim, se posso atendê-lo por um caminho que ele já utiliza?**

Não defendo terceirizar qualquer coisa, a qualquer preço. É preciso entender o contrato, os custos, o acesso ao cliente e as alternativas. No caso da Anthropic, a relação é especialmente complexa porque Amazon e Google também são investidores, fornecedores de computação e concorrentes em IA.

Mas conhecer esses riscos é diferente de tratar a distribuição por terceiros como uma derrota.

Os 47% representam receita que chegou por parceiros. Não são 47% de dinheiro perdido. Para avaliar se esse caminho compensa, eu precisaria compará-lo com o custo e o tempo necessários para conquistar as mesmas vendas de outra maneira.

Independência comercial é importante. Confundi-la com a obrigação de fazer tudo sozinho pode sair caro.

Seu cliente precisa mesmo de mais um aplicativo?

A contratação empresarial de IA não é igual à escolha de um aplicativo no celular. Ainda assim, vejo uma pergunta comum aos dois casos: quanto esforço estamos pedindo ao cliente antes de entregar algum benefício?

Imagine que eu desenvolva uma ferramenta para organizar pedidos. Posso criar um aplicativo, pedir um cadastro, ensinar uma interface e tentar convencer o usuário a voltar todos os dias.

Também posso investigar se aquela função faria mais sentido dentro do sistema em que ele já recebe os pedidos.

Não existe uma resposta certa para todos os produtos. Mas a segunda hipótese merece ser examinada antes de eu gastar meses defendendo a primeira.

Às vezes, o cliente precisa da função. Quem precisa do aplicativo separado sou eu, porque quero ver minha marca na tela.

Eu considero um lugar na rotina de alguém mais difícil de conquistar do que um espaço para outro cartão na carteira. O cartão pode ficar guardado. Para um aplicativo fazer parte da vida de uma pessoa, ela precisa ter um motivo para abri-lo novamente.

Essa é uma provocação, não uma estatística sobre celulares. Serve para lembrar que o esforço de quem desenvolveu não cria uma obrigação de uso para quem está do outro lado.

Uma solução embarcada em outro produto não precisa ser uma ambição menor. Pode ser uma escolha mais adequada ao problema. A pergunta que eu faria é se consigo entregar valor, receber por isso e preservar condições para continuar o negócio.

Ter uma marca própria não exige que cada tarefa aconteça dentro de uma tela própria.

Chegar ao cliente não dispensa ser reconhecido

É aqui que, na minha visão, entra outro desafio para a Anthropic: trabalhar o reconhecimento do Claude com a mesma seriedade com que trabalha sua distribuição.

Eu mesmo, que passo boa parte do meu tempo na internet e envolvido com tecnologia, demorei a entender o que era o Claude e sua relação com a Anthropic. Isso diz alguma coisa sobre a minha experiência, não permite concluir quanto o mercado conhece a empresa.

Mas me deixou uma pergunta: quantas pessoas poderiam encontrar utilidade naquele produto e ainda não entenderam o que ele oferece?

O percentual de vendas por parceiros não responde a isso. Canal de compra e reconhecimento de marca são coisas diferentes. A própria AWS identifica o produto como Claude, da Anthropic: alguém pode conhecê-lo, escolhê-lo deliberadamente e preferir contratá-lo pela Amazon.

**É esse tipo de escolha que eu procuraria ampliar.**

Não se trata de tirar clientes dos parceiros a qualquer custo. Trata-se de fazer com que mais compradores tenham uma razão clara para procurar aquele produto, independentemente do lugar em que vão contratá-lo.

Eu não reduziria esse trabalho a comprar publicidade. Começaria por explicar, para públicos específicos, que problema o produto resolve, em que condições funciona e por que vale considerá-lo. No mercado empresarial, isso inclui falar com quem decide a contratação, não apenas com quem experimenta um chatbot por curiosidade.

Também não chamaria de fracasso um aumento da participação dos parceiros. Ela pode crescer enquanto as vendas diretas também crescem. Um percentual isolado não substitui a análise do negócio.

Minha proposta é outra: aproveitar a distribuição para vender e trabalhar a marca para ser procurado. As duas coisas podem caminhar juntas.

Não é preciso ser dono do trajeto inteiro

Como empreendedor, eu não quero escolher entre construir um bom produto, encontrar um canal eficiente e tornar minha marca conhecida. Preciso trabalhar as três coisas, sem supor que uma resolverá automaticamente as outras.

Uma tecnologia excelente pode não encontrar compradores. Um canal movimentado pode não tornar meu produto necessário. Uma marca conhecida também precisa entregar o que promete.

O caso da Anthropic me interessa porque tira um pouco da vaidade dessa conversa. Se uma empresa desse tamanho utiliza a distribuição de outras, eu, que sou menor, não preciso tratar cada parceria como uma renúncia à minha identidade.

Quero que o cliente saiba o que entrego e tenha motivos para me escolher. Não preciso obrigá-lo a percorrer um caminho mais difícil só para comprar diretamente de mim.

Os gigantes andam de ônibus. Eu também não teria vergonha de entrar.

**Só trabalharia para que, quando eu chegasse, o cliente já soubesse quem estava vindo.**